Зміст
Введення
Глава 1 Організація, її види і структура
1.1 Ознаки організації. Внутрішні змінні і зовнішнє середовище
1.2 Закони організації та види організацій
1.3 Функціональна, дивізіональна і адаптивні організаційні структури

Глава 2 Управлінська структура організації

2.1 Поняття управлінської структури. Взаємозв'язок організаційної та управлінської структур
2.2 Види управлінських структур
2.3 Стилі управління
Глава 3 Процес управління організацією
3.1 Управлінські проблеми та їх вирішення
3.2 Цілі організації та управлінська стратегія

Висновок

Список використаної літератури

Введення
Росія переживає зараз складний і суперечливий період переходу до нової системи економічних відносин. Об'єктивні умови зміни і розвитку всіх форм власності, виникнення найманої праці, розширення та ускладнення зовнішньоекономічних зв'язків зажадали інших, ніж раніше способів управлінської діяльності. Практика показує, що нове насилу пробиває собі дорогу через укорінені звички, традиції, звичаї і перешкоди старої адміністративно-командної системи управління. Але все більше число людей розуміє необхідність подолання старих директивних методів керівництва і переходу до широкого використання підприємливості, ініціативи, розумного поєднання приватного та державного інтересів. Можливості цього в новій системі ринкових відносин, безумовно, є. Заважають перетворити безумовність в дійсність не тільки минулі, але й нинішні прорахунки і повалив в економіці.
Перш за все це стосується управління матеріальним виробництвом. Багато в чому помилкова орієнтація на допомогу іноземного капіталу, торгівлю закордонними товарами на шкоду вітчизняним, фінансові махінації та зловживання управлінських структур, проникнення в усі сфери суспільного виробництва криміналу привели суспільство на межу серйозних потрясінь та кризових явищ.
Крім того, сьогоднішні труднощі породжені некомпетенції деякої частини керівників у галузі управління, незнанням основоположних принципів і методів сучасного менеджменту, нездатністю використовувати позитивний досвід старого і творчий підхід до керівництва підприємствами в ринкових умовах. Це значною мірою зумовило консервативною системою підготовки управлінських кадрів, надмірної ідеологізацією і політизацією викладання економічних наук, орієнтованих на керівництво тільки соціалістичними підприємствами.
Нова система підготовки управлінських працівників почала складатися в нас порівняно недавно - тільки в середині 90-х років. На книжковий ринок країни буквально ринув потік іноземної літератури, підручники та навчальні посібники з менеджменту, перекладні видання зарубіжних вчених за спеціальними проблем управління, головним чином американських авторів. Однак Росія відрізняється від Америки та Німеччини, у неї немає традицій буржуазного західного суспільства.
Управління виробництвом і людьми в нашій країні вимагає нового підходу, що враховує умови, що склалися і обстановку. Усвідомлюючи все це, в даній курсовій роботі ставиться мета - систематизуючи теоретичні основи практики управління, розглянути сутність організації, як найбільш значимий і істотний об'єкт управління.
У першій частині роботи розглядається сутність, види, структура власне організації. У другій - основні наукові підходи до управління, принципи, методи і стилі управління. У третій частині роботи аналізуються деякі складові частини самого процесу управління організацією (стратегії) і проблеми управління.
Методологічною основою структури роботи та логічного зв'язку в ній управлінських питань послужили розробки вітчизняних і зарубіжних вчених у галузі філософії, економічної теорії, соціології, психології та теорії управління. При написанні роботи використовувалися навчальні посібники та підручники з менеджменту, монографії та наукові статті в періодичних виданнях.
Практичний досвід управління, при всій його суперечливості, дає сьогодні безліч прикладів плідної роботи в самих різних за формою власності, розмірам, видами організаціях і фірмах.

Глава 1 Організація, її види і структура.

1.1 Ознаки організації. Внутрішні змінні і зовнішня
Середа
Організація являє собою відокремлений об'єднання людей для взаємодії у досягненні певних цілей і завдань. Це відкрита система, що складається з безлічі взаємозалежних частин, об'єднаних в єдине ціле. Центральне і основне місце в організації займає людина, що володіє, використовує і розпоряджається технікою, технологією і фінансами, що належать даній організації.
Кожну організацію характеризують найбільш загальні ознаки. До них відносяться:
- Кількісна визначеність, необхідність мінімальної кількості членів організації. Але організація не може перевищувати й певного максимуму її учасників, інакше вона починає втрачати притаманні їй властивості і якості;
- Наявність загальних цілей, заради яких люди об'єдналися в організацію і створили її певну структуру, а також засобів досягнення цих цілей;
- Відособленість, «кордони», які відокремлюють одну організацію від інших і створюють цілісність, єдність дій працівників всередині даної системи, незважаючи на її відкритість, тобто взаємодія із зовнішнім оточенням;
- Керуючий, керівний і координуючий центр. У великих організаціях може бути кілька таких центрів. Наприклад, виробниче об'єднання може складатися з безлічі центрів управління, починаючи з виробничої бригади, зміни, цеху, учасника, відділення, заводоуправління, генерального директора, ради директора і суперотделеній. [8. c. 34 - 45]
Крім того, організацію характеризують певна організаційна культура і можливість, в необхідних межах, здійснювати саморегулювання своєї діяльності, вважаю за необхідне зазначити внутрішні змінні організації та її стосунки з зовнішнім оточенням.
Внутрішні змінні організації. Стан організації не є чимось незмінним і застиглим. Зміни внутрішнього змісту її відбуваються під впливом часу і в результаті управлінських дій людей. У кожний певний відрізок часу внутрішній чинник організації є щось «дане», що менеджери повинні змінювати в ході досягнення поставлених цілей. До основним внутрішнім змінних відносяться самі цілі і завдання, структура, кадри, техніка і технологія та інші складові організації.
Цілі і завдання організації різноманітні і залежать від різних обставин. Торговельні організації ставлять за мету реалізацію товарів і одержання торгового прибутку; промислові організації - виробництво необхідних товарів, при цьому вирішують задачі підвищення продуктивності праці, досягнення рентабельності; державні навчальні заклади - підготовку фахівців для народного господарства і зовсім не націлені на отримання прибутку, але в їх завдання входять: оптимізація витрат на навчання, підвищення його наукового рівня та набуття практичних навичок учнями та ін Від цілей організації залежить її структура.
Структура організації це внутрішня змінна, що показує взаємодію рівнів управління та функціональних областей організації (підрозділів, зайнятих маркетингом, виробництвом, фінансами, НДДКР тощо). Залежно від конкретних умов і обстановки, матеріальних, фінансових і кадрових можливостей керівництво організації перебудовує її для більш ефективного досягнення цілей і вирішення конкретних завдань. Це пов'язано з переглядом вже сформованої системи спеціалізованого розподілу праці.
Поділ праці по спеціалізованих лініях застосовують всі організації, за винятком самих дрібних, де один - два співробітники поєднують роботу у всіх функціональних областях. У великих організаціях це питання є першорядним в управлінській діяльності керівництва.
Розрізняються два ступені спеціалізованого розподілу праці: горизонтальне і вертикальне. Першому відповідає поділ праці в організації між взаємопов'язаними функціональними підрозділами, що не підлеглими одна одній, але беруть участь у виготовленні кінцевого продукту на його різних стадіях і етапах; друга - управлінська ієрархія, тобто Формальна підпорядкованість співробітників зверху вниз, від керівника до виконавця. Тут необхідно оптимальне співвідношення тих і інших. [10. c. 78 - 97]
Відповідно до теорії адміністративної ємності один керівник може ефективно управляти діяльністю обмеженої кількості підлеглих, які перебувають у його прямому і безпосередньому підпорядкуванні. Проте скрізь гостро стоїть проблема економії на управлінських витратах.
Поділ праці по спеціалізованих лініях пов'язане з управлінням кадрами, підбором і розстановкою фахівців для вищого, середнього та низового ланок управління. Саме ці керівники координують роботу як організації в цілому, так і всіх рівнів управління та функціональних зон. Вони керують людьми і матеріально-технічною базою підприємства і технологіями. Без людей немає організації. Верстати, машини, устаткування і т. д. стають засобами виробництва тільки тоді, коли вони охоплені живою працею.
Техніка і технологія - четверта складова внутрішніх змінних організацій. На будь-якому підприємстві завжди є проблема з впровадженням нової та новітньої техніки. Техніка застаріває порівняно швидко. Справа навіть не в тому, що вона зношується, вона застаріває морально. Науково-технічний прогрес, відкриття та винаходи в технічних областях дають чудові зразки нових машин і механізмів, комп'ютерної техніки, нових матеріалів - полімерних, електропровідних, сплавів з направленою кристалічною структурою, надчистих матеріалів, об'ємних мікросхем і т.д.
Але застосувати все це на практиці справа досить складна, клопітка, ризиковане, часто пов'язане з тимчасовими втратами у вже діючому й налагодженому виробництві. Таким чином, управління внутрішньої змінної виявляється в залежності не тільки від внутрішніх матеріальних і фінансових можливостей даної організації, рівня та кваліфікації управлінських кадрів і відповідних фахівців, але і від зовнішніх умов, середовища зовнішнього оточення, в яких вона перебуває.
Взаємодія організації з зовнішнім середовищем. Успішна діяльність організації в досягненні поставлених цілей і завдань багато в чому залежить від зовнішнього оточення. Так, наприклад, на виробничому підприємстві завжди виникає ряд питань, що відносяться до зовнішнього середовища: які джерела сировини, матеріалів, енергії? Чи є відповідні фахівці? У кого придбати машини, механізми, інструменти і т.д.? Чи є підрядник на будівництво об'єкта? Які віддаленість і обсяги ринків збуту? Які існують екологічні обмеження? Як поведуть себе місцева влада? І так далі.
Зовнішнє середовище може впливати або прямо та безпосередньо, або приховано, непрямим чином.
Середовище прямого впливу включає: державні організації, що регулюють господарську діяльність (податкова інспекція, дозвільна система, митна служба, правоохоронні органи, державне страхування та ін); споживачів, чиї інтереси захищає товариство охорони прав споживача, відповідний попит на ринку; конкурентів з їх прагненням завоювати споживача за допомогою кращої якості, сервісу або більш прийнятною ціни; постачальників сировини, матеріалів, енергії, напівфабрикатів, комплектуючих виробів та ін Менеджеру в своїй роботі необхідно все знати і враховувати.
Середа непрямого впливу включає фактори, які впливають на підприємство не прямо і негайно, а опосередковано, через складну систему економічної кон'юнктури, досягнення технічного прогресу, соціально-політичні та культурні зміни, мікрохозяйственние зв'язки, відносини та ін Дані чинники виявляються не всі відразу й не з однаковою силою.
Облік впливу зовнішнього середовища вимагає від менеджерів знання, як швидко можуть проявляти себе фактори внутрішнього та зовнішнього середовища, адже в сучасних умовах їх вплив може стрімко зростати. Однак швидкість впливу факторів зовнішнього оточення неоднакова для різних організацій.
Особливо гостро впливає на діяльність підприємства невизначеність ситуації. Так, наприклад, події в сфері фінансів держави можуть розгортатиметься так швидко і непередбачувано, що організація виявляється у вкрай скрутному становищі, що межує з непоправних збитком їх для її роботи. Тут необхідна точна і достовірна інформація про підготовку або назріваючих зміни зовнішніх умов. [6. c. 27 - 42]
Дослідження ознак організації, її внутрішніх змінних і взаємозв'язку із зовнішнім оточенням показує, що підприємства після їх виникнення живуть за певними законами і закономірностям. Ряд із них носить об'єктивний характер і забезпечує життєдіяльність усіх без винятку організацій. Розглянемо деякі з них.

1.2 Закони організації та види організацій
Процес життєдіяльності природи і суспільства постає перед людьми у вигляді явищ, що мають певний взаємозв'язок і обумовленість. Повторювані, стійкі і необхідні зв'язки і відносини між явищами вважаються об'єктивними законами і закономірностями.
Життєдіяльність організації протікає так само, як і суспільства, підкоряючись дії законів, приватних, спільних і загальних (універсальних). Між цими групами законів є певний взаємозв'язок і взаємозумовленість. Як загальні, так і приватні (не юридичні) закони організації мають певну ієрархію і взаємозв'язок.
Діяльність організації підпорядкована дії закону синергії. Сутність його виявляється в тому, що можливості організації як єдиного цілого перевищують суму потенціалів окремих її частин. Практичне підтвердження дії цього закону видно вже в простій кооперації праці, виникненні фабрик, заводів, їх об'єднань у більш великі організації - трести, синдикати, концерни, міжнародні організації. Економічна міць подібних організацій може перевершувати потенціал навіть деяких держав. [11. c. 54-56]
У суспільному виробництві діє закон пропорційності, який стосовно організації проявляється як кількісні та якісні співвідношення між її різними частинами. Так, наприклад, число керуючих організацією повинно знаходиться у відповідності з кількістю її працівників. Не може бути організації де на одного - двох виконавців доводиться десяток керуючих, або на декілька тисяч робітників - один керівник.
Пропорційність організації проявляється як обов'язкова умова її нормальної роботи. Кількість функціональних відділів, служб та управлінь повинно відповідати призначенню цієї організації, її цілям і завданням; чисельність машин, механізмів, виробничого та обслуговуючого персоналу, сировини, енергії і т.д. можуть ефективно діяти тільки тоді, коли є необхідна кількісне і якісне відповідність між ними.
Закон пропорційності в організації пов'язані з планомірністю, тобто конкретними діями людей, що підтримують необхідні для організації пропорції. Співробітники організації раціонально та науково обгрунтовано планують постачання, виробництво і збут, фінансову діяльність, кадрові питання, займаються стратегічним плануванням і т.д. Якщо ж їх дії не відповідають пропорційності, то виникає загроза руйнування і навіть загибелі організації.
Прагнення працівників організації до її тривалої і продуктивної діяльності знаходить своє відображення в законі самозбереження.
У кожній організації працівники мають певні правила, нормам і принципам діяльності. Вони вступають у ділові відносини, прагнуть до стабільності, міцності свого становища, до збереження свого робочого місця, соціального статусу і т.д. Це сприяє прояву закону самозбереження. У той же час як у самій організації (внутрішні змінні), так і поза нею (зовнішнє оточення), діють сили, спрямовані на її руйнування. Розвиток і стабільність - це два суперечливих початку в дію закону самозбереження, тому, не порушивши стабільності, не можна очікувати будь-яких змін. Встановивши стабільність, що переходила необхідні межі часу, можна очікувати негативних наслідків цього закону - застою, стагнації, депресії і знищення самої організації. Тому керівники підприємств прагнуть до того, щоб зберегти необхідну стабільність; своєчасно побачити її небезпеку і вжити заходів до змін в організації, що ведуть до її самозбереження.

- Певну стабільність і наступність у керівництві, проходження виробленому в організації ритму, правилам, прийомам;
- Здатність досить швидко реагувати на зміни внутрішніх і зовнішніх умов, удосконалювати методи управлінських дій, змінювати свою структуру, перш ніж вона стане тягарем і гальмуючим фактором.
Управлінські структури є постійно розвиваються системами, що пов'язано із змінами і розвитком організаційних структур підприємств, установ, навчальних і державних організацій. [8. c. 256-278]
Найбільш чітко і явно взаємозв'язок організаційних і управлінських структур виступає в організаціях, побудованих за функціональним принципом. Виділення з організації як цілого окремих частин і підрозділів, що виконують свої функції, негайно вимагає відповідного управління ними; або кількісне зростання організацій, що виходить за рамки діапазону контролю, привів до створення структур управління, які охоплювали б весь об'єкт управління цілком і кожну її складову частину в окремо. Іншими словами, якщо виник об'єкт управління, то повинен з'явитися і відповідний йому суб'єкт - керівник або керівний орган.
Процес створення організаційних структур може протікати послідовник або паралельно, одночасно з утворенням управлінських структур. При дивізіональної організаційної структурі управлінська, як правило, формується в першу чергу. Вона організує, планує і контролює сам хід побудови фірми.
Адаптивні управлінські структури є похідними від базових - функціональних та дивізіональних. Наприклад, адаптивна управлінська структура як така формально не створюється, а призначеним фахівцям для виконання необхідного види робіт лише делегуються необхідні для цього повноваження.
У залежності від видів організації (галузей, видів продукції або послуг, розмірів, кількості підприємств, суботделеній і суперотделеній та ін) вибудовується і структура управління; виникають рівні управління по вертикалі і координуючі центри по горизонталі. Взаємозв'язок тут сама пряма і безпосередня. Кожен управлінський орган відноситься до конкретного об'єкта управління - групі, бригаді, відділу, заводу та ін Тому структура управління завжди збігається із загальною структурою організації. Однак при повному збігу структур управлінська має особливість ускладнюватися по вертикалі, утворювати свого роду «поверхи та надбудови». Щоб наочніше уявити взаємний зв'язок управлінських і виконавських функцій, яких на практиці безліч, зведемо цю діяльність до декількох функцій: виробництва продукції, постачання і збуту, забезпечення фінансами, забезпечення кадрами, планування, обліку, контролю і звітності.
Всі ці види діяльності в організації взаємопов'язані між собою. Відсутність хоча б одного з цих ланок або збій у його роботі ведуть до порушення всього господарського механізму. Механістичні типи організаційних і управлінських структур малорухливі, стабільні, система планування і контролю суворо ієрархічні, а рішення приймаються вищим керівництвом.
У залежності від внутрішніх цілей організації та зовнішніх можливостей їх здійснення можуть бути й інші форми взаємозв'язку організаційних і управлінських структур. На підприємствах де тип управління відрізняється меншою централізацією, частіше зустрічається більш гнучка, що змінюється структура організації та управління нею - органічна.
При всій очевидності взаємозв'язку управлінських та організаційних структур в менеджменті виділяють необхідність дослідження проблем удосконалення та розвитку управлінських структур як самостійного предмета. Це пов'язано з надзвичайно швидко змінюються завданнями, які необхідно вирішувати на всіх рівнях управління. В одних випадках потрібно удосконалювати управління підприємства, в інших - його розвиток, а в третіх - зруйнувати стару структуру і створити нову. [10. c.105-106]

2.2 Види управлінських структур
Видова класифікація управлінських структур, як і організаційних, залежить від тих же ознак і підстав.
Функціональна структура управління. Історично першою структурою управління стала проста біс цехова. Виникає така структура управління, при якій один керівник припадає на 5 - 7 виконавців. Вона названа однорівневої. Не слід думати, що дана структура канула в глибину століть. Якщо взяти російський дрібнооптовий ринок, де один щасливий «човник» найняла 3 - 5 продавців і керує їх діями, поставляє товари для продажу, то стає ясно, що це та ж проста бесцеховая однорівнева система управління. Управлінська структура мануфактур підготувала умови для переходу і оформлення функціональної структури управління. Повністю вона сформувалася тоді, коли завершився певний етап внутрішньовиробничого поділу праці. Поступово позначилися всі функції машинного виробництва: постачання, виробництво, збут, фінанси, кадри та ін Відповідно до них сформувалася не тільки управлінська структура з технічних і технологічних операцій, але і функціональна у вигляді цехів, дільниць, відділів, служб і т. д . [2.c.187-195]
У сучасних умовах структура управління базується на функціональних засадах. Функциональная структура позволила: провести четкую централизацию управления сверху до низа, что позволило обеспечить единство действий всех подчиненных структур; сконцентрировать необходимые материальные, людские и финансовые ресурсы и резервы для решения главных стратегических целей и задач, обеспечить эффективное текущее и оперативное управление; ввести жесткую систему контроля за работой всех участков, цехов, отдельными работниками. Определить нормы их деятельности; сформировать управленческие кадры, соответствующие выполняемым функциям различными частями организации; подготовить условия для дальнейшего развития частного производства в условиях свободной конкуренции в различные формы монополистических объединений в ходе концентрации и централизации производства и капитала и возникновения картелей, трестов, синдикатов и концернов - сырьевых, промышленных и финансовых монополий.
Кількісне зростання підприємств і якісні зміни в техніці призвели до нового виду управлінських структур.
Дивизиональная управленческая структура. Така структура управління представляє собою сукупність функціональних структур, де управлінські функції розділилися за принципом стратегічної та оперативно-тактичної діяльності. В высших звеньях управления руководители стали заниматься выработкой политики фирмы в области инвестиций, финансов, планирования научно-исследовательских работ, координацией действий нижестоящих структур управления и контролем. В нижестоящих звеньях управления - отделениях, суботделениях управленческая работа охватила текущую и оперативную деятельность.
Найбільш стійкими і пристосованими до фінансових потрясінь і інших зовнішніх катаклізмів виявилися структури управління, де оптимально поєднувалися розміри керованих підприємств і можливість своєчасно оновлювати техніку і технологію виробництва, а також структуру управління. [5. c. 87 - 110]
Швидше за всіх пристосувалися до умов ринкової конкуренції та галузевим криз концерни. Пройшовши стадію диверсифікації, вони утворили дивизиональную управлінську структуру (на базі функціональної), легко сприймаю всі новітні розробки НТП.
В конце 80 - начале 90-х г.г. в нашій країні приділялась значна увага створенню організаційних форм управління цільовими комплексними програмами галузевого і міжгалузевого характеру. Они создавались как постоянно действующие организации по различного рода программам, так и временные организации с определенными административными и экономическими полномочиями. Управленческие структуры этими организациями были призваны решить ряд назревших проблем: преодолеть ведомственную разобщенность, отойти от директивного планирования номенклатурных заданий и строго централизованного распределения ресурсов. Народному хозяйству страны был нужен переход к рыночным отношениям и созданию структур управления, способных на основе управления финансами и кредитом, налогами и ценами распределять ресурсы и резервы так, как это делается в промышленно развитых странах.
Однако, решить эти проблемы не удалось по целому ряду известных обстоятельств. Финансовые потрясения, экономический кризис, структурные изменения управленческих организаций, ликвидация функциональных органов управления экономикой страны повлекли за собой длительный период застоя в промышленном производстве, подорвали экономическую основу структур управления наукой и техникой, привели к падению объемов производства, разрыву экономических связей, взаимным неплатежам, задержкам в выплате зарплаты и другим негативным последствиям.
Сегодня рыночные отношения требуют новых решений проблем управления, создания эффективных его форм и видов как в государственном, так и в частном секторах экономики. Перед отечественными менеджерами и учеными сейчас стоит сложная проблема исследования и практического применения структур управления на всех уровнях хозяйствования и во всех его звеньях. Для решения такой задачи необходима теоретико-методологическая база, глубокое и основательное изучение возникших в народном хозяйстве страны новых управленческих отношений, анализ соответствия организационных структур новых промышленных и производственных образований их управленческим структурам. Работа по совершенствованию структур управления должна вестись на высоком профессиональном уровне, регулярно, а в сложившейся обстановке и централизованно. [10. c. 103 - 113]

2.3 Стили управления
Проблема согласования действий подчиненных по достижению намеченных целей находит свое выражение в выборе стиля управления. Под стилем управления понимается манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным, позволяющая повлиять на них и заставить делать то, что в данный момент необходимо для организации.
В настоящее время существует целый ряд теорий об основах формирования управленческих стилей. Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить «одномерные», т.е. обусловленные одним каким-то фактором, и «многомерные», т.е. учитывающие два и более обстоятельств при построении взаимоотношений «руководитель - подчиненный», стили управления.
Принято выделять три основных стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Каждый из них отличается рядом поведенческих признаков и использует различные управления.
Авторитарный – характеризуется жестким управлением, единоличным принятием руководителем всевозможных решений в коллективе, слабым интересом к работнику как личности, неприятием неформальных отношений с подчиненными.
Демократический – в противоположность авторитарному широко использует коллективное обсуждение при принятии решений, дает возможность руководителю поддерживать с подчиненными дружеские формальные и доверительные неформальные отношения.
Либеральный – опирается на минимальное вмешательство руководителя в дела подчиненных, демонстрирует отстраненность от решения управленческих задач и в этом смысле является пассивным.
Позже сложилась идея «двумерного» стиля управления, так называемая управленческая решетка. Она основывается на двух подходах, один из который ориентируется на создание в коллективе благоприятной морально-психологической атмосферы, налаживание человеческих отношений, а другой – на создание надлежащих организационных и технических условий.
Попытка определения универсального типа управления поставила задачу соединения большого числа факторов, влияющих на поведение руководителя. Главной идеей ситуационного подхода было положение, что управленческое поведение должно быть разным в различных ситуациях.
Традиционные подходы к построению ситуационного менеджмента различаются комбинацией трех основных переменных: личностных качеств руководителя, поведенческих характеристик руководителя и ситуации в организации. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного управления.
Одной из наиболее современных является модель стилей руководства, предложенная американскими учеными В.Врумом и Ф.Йеттоном. по их мнению в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления: руководитель сам принимает решения; руководитель выслушивает мнения подчиненных и принимает решения; руководитель принимает решения с учетом мнения подчиненных; руководитель совместно с подчиненными принимает решения; руководитель работает с группой и принимаются коллективные решения. [10. c. 169 - 184]
В современных условиях эффективность управления определяется не только характером отношений между руководителем и подчиненными, но и рядом других обстоятельств, прежде всего внешних факторов. Поэтому модели ситуационного управления имеют существенные различия по набору рассматриваемых стилей управления, ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними и наконец по определению эффективности самого руководства.

Глава 3 Процесс управления организацией

3.1 Управленческие проблемы и их решение
Управлінська проблема являє собою складне питання, завдання, що вимагає свого з'ясування, вивчення, оцінки і рішення. Проблемы всегда имеют определенное содержание, возникают в свое время и на своем месте, вокруг них всегда есть круг лиц или организаций, их порождающих, однако предприятие не останавливается из-за этого в развитии. Меняется соотношение его внутренних переменных, изменяется внешнее окружение, и, в результате, естественно, возникают сложные вопросы, которые необходимо решать. Тут є причинно-наслідковий зв'язок. Например, изменились ставки налогов, устарела технология и т. п.
Управленческие проблемы классифицируются по следующим признакам:
- Степень важности и прочности. Как правило, самые важные проблемы являются и наиболее срочными;
- Масштабы последствий, в случае принятия или неприятия решений, и численность организаций и лиц, которых затрагивают данные проблемы;
- Возможность решения проблемы с наименьшими затратами и в оптимальные сроки;
- Степень риска, связанного с решением данной проблемы, и возможность возникновения новых проблем на этой основе;
- Степень структуризации и формализации, возможность выражать проблему в количественных и качественных показателях и т. д.
Решение – это волевое воздействие человека на объект управления для разрешения проблемы, выбор альтернативы для достижения поставленной цели. Виды решений, как правило, совпадают с видами проблем. Если проблема носит стратегический характер, то и решение должно быть стратегическим. Процесс управления предприятием осуществляется на основе принятых решений. По своей сути работа менеджеров состоит из постоянного изучения, анализа, оценки и выбора путей решения производственных и иных проблем. Состояние предприятия, его внутренние переменные и внешнее окружение постоянно создают массу вопросов, требующих своего разрешения. Одни из них текущие, и решать их необходимо немедленно, другие требуют тщательного изучения, диагностики и носят стратегический характер. К таким проблемам подход иной, тут мало разработанных ранее норм и нормативов, стандартов и критериев. Здесь требуется работа не только одного менеджера, но и целых отделов и служб. Цена ошибок в решении стратегических проблем очень высока. Решение стратегических проблем относится к разряду инициативных, идущих от высшего руководства. [10. c.211-219]
В менеджменте широко освещены научные методы разработки проблем и способов их реализации. Для менеджеров сферы производства и обращения (обмена) очень важен метод экономического анализа. Он позволяет применить весь арсенал технических и иных средств для принятия действенных мер, способствующих нормальному ходу дел, росту производительности труда, снижению издержек, повышению качества продукции и услуг. Методы решения проблем должны быть экономичными, чтобы доход от полученных результатов решения проблемы превосходил сделанные затраты, кроме того они должны быть надежными и точными.
Особенно важным этапом после выявления сущности проблемы и принятия решения является его реализация. Ход реализации будет тем успешнее, чем яснее проблема и методы ее решения непосредственным исполнителям. Здесь могут полностью раскрыться способности и таланты участников процесса, и в особенности менеджера, если ему удается сплотить людей вокруг своей идеи, увлечь их, заинтересовать и обеспечить им простор для проявления собственной инициативы и творчества в реализации принятого решения.
3.2 Цели организации и управленческая стратегия
Проблема целей в управлении очень важна. Цель отражает главный смысл существования организации. Она характеризует состояние, которое ей желательно достичь как в текущей деятельности, так и в перспективе. Цель является стержнем стратегии, она составляет основу стимулирования персонала. Необходимо обратить внимание на то, что в современных условиях ни одна организация не может преследовать исключительно экономические цели, связанные с зарабатыванием денег. Все более важное значение приобретают социальные цели – сохранение окружающей среды, достижение стабильности коллектива, улучшения положения работников.
Ввиду важности процесса целеполагания, формулировка целей, с одной стороны, должна основываться на глубоких исследованиях специалистов, а с другой – отражать мнения работников фирмы. Только в этом случае цели будут ориентиром для их действий.
Під стратегією в менеджменті розуміється загальна концепція того, як досягаються головні цілі підприємства, вирішуються стоять перед нею проблеми і розподіляються необхідні для цього обмежені ресурси. Стратегія являє собою сукупність управлінських рішень, що відображають реакцію організації на зовнішні та внутрішні умови.
У стратегію входять наступні елементи: система цілей (місія, загальноорганізаційні і специфічні цілі); пріоритети (провідні принципи) розподілу ресурсів; правила здійснення управлінських дій; уявлення про діяльність конкурентів; внутрішні та зовнішні обмеження; курс і програма дій; ситуаційні стратегії і фінансовий план .
Умовно організаційні стратегії можуть бути розділені на дві групи - стратегії функціонування та стратегії розвитку. Стратегії функціонування відображають поведінку організації на ринку у зв'язку з реалізацією випускаються нею товарів і послуг. Якщо стратегія функціонування в першу чергу пов'язана з поточною діяльністю організації на ринку, то стратегія розвитку в якості об'єкта має її потенціал і конкурентні переваги.
На думку Портера, організація, яка не зуміла направити свою стратегію по одному з перерахованих напрямів або застрягла на «півдорозі», виявляється надзвичайно вразливою в перспективі. Зазвичай вона відчуває гостру нестачу інвестицій і змушена скорочувати масштаби діяльності, що веде до втрати клієнтури, зниження прибутковості роботи або до того й іншого одночасно. [11. c. 187-203]
В основі розробки стратегії знаходиться прогноз, тобто система аргументованих подань про напрямки розвитку і майбутній стан організації та її оточення. Основами прогнозов являются: специальные обследования, другие прогнозы, вероятностный математический анализ и анализ временных рядов, мозговая атака, индивидуальные опросы специалистов, сценарии на случай непредвиденных обстоятельств. Значна частина сучасних методик стратегічного аналізу полягає в побудові двомірних матриць, які отримали назву «портфельних». Помимо матриц, в стратегическом анализе и формировании стратегий используются различного рода кривые: «опыта», «жизненного цикла» и др.
Выработка стратегии является сегодня основой процесса управления. Якщо раніше організація могла просто реагувати на зміни в оточенні, то сьогодні вона повинна такі зміни передбачати і заздалегідь до них готуватися. У результаті такої підготовки і з'являється стратегія, що визначає як їй жити далі. [10. c. 267-293]
Потрібно мати на увазі, що вироблення дієвої стратегії можлива лише при наявності певних умов: постійне відстеження (моніторинг) ринкової ситуації та поповнення інформаційної бази, наявність людей, здатних розробити та реалізувати стратегію на практиці.

Висновок

Менеджмент як практика управління охоплює весь процес виробництва і обміну і включає: управління виробництвом, управління маркетингом, управління фінансовою діяльністю, управління кадрами, облік, контроль і аналіз господарської діяльності. Дані питання складають предмет навчальних дисциплін з менеджменту, входять до навчальних програм, розглядаються на прикладах конкретних ситуацій. Тут простежується прямий зв'язок теорії і практики.
Таким чином, предмет менеджменту як науки управління охоплює дослідження законів і закономірностей життєдіяльності організацій і відносин між працівниками в процесі управління.
Матеріал даної роботи дозволяє зробити висновок, що в останнє десятиліття менеджмент як наука і практика отримав широке поширення в нашій країні. Визначилися найбільш перспективні його напрями, до яких необхідно віднести розвиток теорії та практики управління державними організаціями - промисловими та виробничими об'єднаннями, підприємствами та установами; вивчення та практичне застосування нових підходів до управління приватними підприємствами.
Організації, їх ознаки, закони розвитку, види і структури дають нам необхідні подання про складний процес взаємозв'язку і взаємозумовленості процесів суспільного і внутрішньовиробничого поділу праці, результатом яких і є найкращі способи роботи людей.
Современная научно-техническая революция, как показала практика, является проблемой не только технического и технологического плана, но и в не меньшей степени социально-экономического. Она представляет новые требования к знаниям и умениям, к творческим способностям как работника, так и менеджера.

Список використаної літератури

1. Абчук В.А. Лекції з менеджменту: Рішення. Предвидение. Ризик. - СПб. 1999. – 327 с.
2. Албастова Л.М. Технологія ефективного менеджменту. - М.: ИНФРА М, 1998. - 270 с.
3. Глущенко В.В. Менеджмент: системні основи. - М.: ЮНИТИ. 1998. 368 с.
4. Граніцкая А.С. Навчити думати і діяти. - М., 1991
5. Грузинів В.П. Економіка підприємства: Підручник для вузів. - М.: Банки і біржі. ЮНИТИ, 1998
6. Історія менеджменту. Уч.пособие М.: «Академический проект». 2000. с. 352
7. Карпова Т.П. Управлінський облік: Підручник для вузів. - М.: ЮНИТИ, 2003.
8. Менеджмент, маркетинг і економіка / За ред. А. П. Егоршина - Н. Новгород: НІМБ - 2001 р .
9. Мескон М. Основи менеджменту. М.: вид. «Дело», 1998. с. 800
10. Основи менеджменту: Учеб. для вузів / під ред. Д. Д. Вачугова. - М.: Вищ. школа, 2001. - 367 с.
11. Пітерс Т., Уотермен Р. У пошуках ефективного управління. М. 1996. - С.240
12. Радугин А.А. Введення в менеджмент: Соціологія організацій та управління. - Воронеж. 1995. 254 с.
13. Русинів Ф.М. Менеджмент. Підручник для ВУЗів. М.: НД ФБК-Прес, 1999. с.504.
14. Санталайнен та ін Управління за результатами, 1988. с.308
15. Симоненко В.Д. Основи менеджменту. Изд-во БГУ, Брянск 1997 р . – с.90
16. Хейне Пол Економічний спосіб мишленія.-Пер. з англ. Видання друге, стереотіпное.-М.: Вид-во "Дело" за участю Вид-ва "Catallaxy", 1993.
17. Шамхалов Ф.І. Американский менеджмент. Теорія і практика. - М., 1993.